投资控制忽视前期阶段，依赖施工图纸进行算量和定价。 设计多由专业设计院或境外机构完成，时间短、任务重，设计质量受到影响。 施工过程中投资控制不严格，附加费用频繁发生。建设工程项目投资控制的对策 重视全过程投资控制，特别是规划设计阶段。
具体现为：一是专业技术素质差，不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；——是不善于组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。
项目投资决策阶段目前存在的问题（1）在项目建议书阶段，通常由建设单位向公司投资计划部提出投资估算，内容相当简单，往往造成漏项。（2）在可行性研究阶段，建设单位委托设计单位、勘察设计单位编制可行性研究报告，并编制投资估算，该投资估算经审批后将作为此项目工程造价的最高限额。
1、管理风险有范围风险、时间风险、成本风险、质量风险、沟通风险、人力资源风险等。范围风险 范围风险是指项目目标和要求的不确定性，包括需求变更、需求缺陷、需求不清晰等因素。时间风险 时间风险是指项目进度和时间的不确定性，包括资源不足、进度滞后、进度冲突、进度延误等因素。
2、范围风险：涉及项目目标和要求的不确定性，可能由需求变更、需求缺陷或需求不清晰等因素引起。 时间风险：指项目进度和时间安排的不确定性，例如资源不足、进度滞后、进度冲突或延误等问题。
3、项目风险包括以下几个方面： 技术风险：技术风险是项目风险中常见的一种。在项目执行过程中，可能会出现技术难题、技术不成熟或技术实施难度大的问题。这种风险可能会导致项目无法按照预期的计划进行，甚至可能完全失败。在进行技术评估时，要对技术实施的可行性进行深入研究和分析。
笔者把施工项目管理成本方面的问题总结为五个方面：（1）缺少成本策划，甚至预算也比较粗糙。多数施工企业在商务阶段会采取差异报价，如果项目中标，差异的报价就需要进行合理的调整。
项目时间管理涉及的主要问题包括：定义项目活动、对项目活动排序、进行项目资源估算、活动持续时间估算，进行项目进度规划以及随后的项目进度控制活动。
进度失控分析：任务本身估算出现偏差，WBS本身存在问题；项目需求偏移也有可能，毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因；进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用，进度表经过调整后，谁知道没过多久进度表滞后又来了。
往往重大项目出现问题，最大的原因就是沟通不畅，所以一定要保证每日例会的信息共享。每日沟通，也有助于调动大家的积极性，有陪伴着项目成长的感觉。
1、项目成本管理中存在的问题及对策 狠抓落实是关键。没有规矩不成方圆。建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。（1）建立健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理办法和制度。
2、工程项目成本管理中存在问题的对策分析1 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度，要统一思想认识，对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。
3、施工企业经营理念落后。只有施工的成本低于社会平均水平，才能在竞争中占据优势。但是，目前我们有的项目管理成本意识仍然较差，不能积极主动地使用市场的需求，通过管理创新、技术创新去创造效益。此外，在施工组织、管理方式上仍然沿用过去的老方法，管理观念和运作方式远远落后于市场经济的发展。
4、目前工程项目成本管理中存在的问题（一）首先从对成本管理的意识来看工程项目缺乏全员的成本意识，工程项目的成本管理应是与整个项目的每个部门都息息相关的，然而一些部门认为成本的管理是计划部门的工作，因此不少部门对成本管理的意识淡薄。
EPC模式下的项目管理结构特点 EPC承包是承包商负责项目的全过程，这样的承包模式不仅可以加快工程的进度，还具有以下几种优良特性：第一，如果对工程项目有一个合理的规划和管理就能够为企业赢得较高的经济效益，而且此时通过应用EPC模式，还能够减少工程建设中的麻烦，有助于管理人员和记录成本开支。
制度不完善与违规行为 虽然我国招标制度不断优化，但仍存在招标挂靠、围标等问题，EPC模式下的招标活动亟需更为严格的制度规范。 违约风险与合同执行 EPC招标后，违约风险频发，业主和分包商之间的信任问题、合同执行意识不强，都可能造成项目质量和进度失控，增加总承包方的违约风险。
EPC工程总承包商在投保IDI工程质量潜在缺陷保险或安全生产责任保险的项目管理过程中，应尤其重视相应的保险风险管理服务，配合风险管理服务机构完成相应检测、检查，通过其风险建议解决相应工程质量或安全生产风险问题。
项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。
epc项目管理是指由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式。
1、存在问题：脚手架搭设存在扫地杆偏高、剪刀撑不合理、竹笆脚手板铺设不正确、与墙体联结点不符合要求、出料平台与脚手架相连等不规范做法。正确做法：脚手架必须设置纵横、横向扫地杆；纵向扫地杆应采用直角扣件固定在距底座上皮不大于200mm处的立杆上。
2、存在问题：施工组织设计和专项方案审批不规范，存在项目经理、项目技术负责人审批现象。正确做法：所有的项目施工组织设计和临时用电施工组织设计应由公司总工程师组织技术、安全、计划、设备、材料等相关职能部门进行审核，由总工程师进行审批。施工组织设计（方案）审核和审批人应有明确意见并签名，职能部门盖章。
3、国防科工委负责民用爆破器材安全的监督管理工作，国家民用航空总局负责民用航空安全的监督管理工作，国家质检总局负责特种设备安全的监督管理工作等等。综合监督管理负责解决各行各业安全生产工作中存在的普遍性、共性的问题，专项监督管理负责解决某一方面或者行业安全生产工作中的特殊性、个性的问题。
4、进行施工现场的质量、进度、投资和安全管理。重点以人员管理为主导，充分调动施工单位管理者的积极性，强调施工单位管理者的重要性。 根据工程情况定期组织召开监理例会。
5、二是安全管理上，主要存在管理不严，抓不住重点，制度办法不完善，考核激励不到位等问题。力度不大，管理不严，制度比较疲软。总的看，办法没少想、措施没少定，但落实效果不佳。
6、经检查项目的管理制度基本完成，技术标准、管理标准明确。进行了现场的安全交底及技术交底，能够正确指导施工。检查中发现有以下问题：喷锚支护安全交底无针对性。
