经营期是项目的寿命期，即从正式投产到项目报废的全过程时长，这是由项目的性质决定的，可以预测，但是一般不可能准确。（你的项目特殊，签订了70年林地使用权和经营权，可以扣除建设期后，就是运营期了）。计算期是建设项目财务经济评价的时长区间，一般由建设期全过程、运营期一定时长组成）。
建设期、运营期等。建设期：指从项目开始建设到建成投产所需的时间，包括前期准备、设计、施工、安装调试等阶段。运营期：指项目建成投产后，项目正常运营的时期。这个阶段主要是为了收回投资、获得利润以及实现项目的可持续发展。
建设期：高速公路从规划、设计到施工完成的过程，运营期：高速公路通车后，进行日常维护、保养、收费等工作的阶段。建设期：在这个阶段，需要进行土地征收、拆迁、路基施工、桥梁施工、隧道施工等一系列工作，以确保高速公路的顺利建设和通车。
适当考虑安排一些辅助性项目，以协调施工进度。合理安排主要工程和施工机械，尽量保证做到连续施工。4）编制初步施工总进度计划，应当充分考虑施工流水作业。施工总进度计划可以用横道图和网络图表示。5）编制正式的施工总进度计划。
施工总进度计划的编制原则 （1）合理安排施工顺序，保证在劳动力、材料物资以及资金消耗量最少的情况下，按规定工期完成拟建工程施工任务。（2）采用可靠的施工方法，确保工程项目的施工在连续、稳定、安全、优质、均衡的状态下进行。（3）节约施工成本。
重视工程项目施工准备工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标，资源供应和施工方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。
在编制施工总进度计划时应遵循以下原则：（1）严格遵守合同工期，把配套建设作为安排总进度的指导思想。（2）以配套投产为目标，区分各项工程的轻重缓急，把工艺调试在前的、占用工期较长的、工程难度较大的项目排在前面；把工艺调试靠后的、占用工期较短、工程难度一般的项目排列在后。
工程进度的前期控制 即工期预控制。对工程施工进度进行控制，达到项目要求的工期目标。施工顺序合理、均衡有节奏、实现计划工期。1根据合同对工期的要求、设计，计算出的工程量，根据施工现场的实际情况、总体工程的要求、施工工程的顺序和特点，制定出工程总进度计划。
1、CPM，即Critical Path Method，以其关键路径理论为核心，如杜邦公司的智慧结晶。它是项目管理中的一把利剑，通过关键路径的识别，揭示了项目中时间最敏感的环节，让并行任务成为可能。尽管直观易懂，但CPM在时间估计上的精确性要求较高，适合建筑等大型项目，但它对资源分配和调度的精细管理则相对较弱。
2、用于项目或任务管理的PERT图表、日程、议程、任务分解结构、关键路径法、项目周期、目标设定和日程表。【PERT图是项目管理中运用最常用和最实用的一项工具】操作步骤如下：点击新建-类别-日程安排-PERT-创建。拖动PERTPERT2到绘图页，并编辑任务属性。根据任务之间的关系进行连接。
3、先确定关键路径：S—2—5—4—D（20）天或S—2—5—D（20）天 在用20天减去7天（J持续时间）等于13天。类似I工程最迟开始时间= 20-3=17天。像这种PERT图，先确定关键路径（时间最长路径），然后再算工期。
4、关键路径法（Critical Path Method，简称CPM）是以经验数据为基础来确定各项工作的时间。计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）把各项工作的时间作为随机变量来处理。目的不同 关键路径法（CPM）以缩短时间、提高投资效益为目的。
从项目规划设计的各项标准，到前期手续的办理；从市政水电气各项手续的办理，到施工现场各工种各专业的相互配合；从验收规范的学习，到项目经营成本的分析，凭借在华新和园积累的经验，保证了项目目前进展顺利，目前项目在建。
从工作、季节特点等方面入手，要全面落实安全生产管理要求。在各项目现场的生产工作中，严格贯彻“二十五项反措”、“三讲一落实”、“两票三制”等安全管理内容，强化现场培训，规范项目工作流程，杜绝无票、违章作业行为，保障项目各项生产工作安全、稳定推进。
做项目工作计划篇1 时间已过半，20xx年任务，完成的不理想，但我们勇于担当，不气馁，要迎头赶上。20xx年在股东会的决策领导下，我们要紧紧围绕20xx年度工作指导思想和20xx年度工作目标，重点抓好以下几个方面的工作。
沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容，人员范围，沟通方式，沟通时间或频率等沟通要求的约定。（6） 风险计划。风险计划就是为了降低风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程。包括识别风险，量化风险和编制风险应对策略方案的过程。（7） 项目采购计划。
项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。
项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。根据PMBOK指南的规定，项目管理计划包括一系列的管理计划，再加上项目基准，即：·属于项目范围管理知识领域的：需求管理计划、范围管理计划、范围基准。·属于项目时间管理知识领域的：进度管理计划、进度基准。
项目资源管理计划包括人力资源、物资、设备等的分配和利用计划，确保项目有足够的资源支持。 项目沟通管理计划：项目沟通管理计划明确了项目团队和利益相关者之间的沟通方式、频率、内容等，确保信息流畅。
建筑工程项目技术管理计划是确保建筑工程项目顺利进行的重要文件。它需要包括项目概述、技术管理组织机构、工程管理流程、质量控制与验收要求、安全管理与防护措施、进度计划与管控、环境保护措施以及资料管理与归档要求等内容，以确保工程的质量、进度和安全符合相关的标准和要求。
项目管理规划 1 一般规定 1 项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。 2 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
