1、通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
2、国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。
3、工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。
1、从核心本质上来看，“代建制”实际上是一种项目建设管理制度模式，其主要应用领域即为非经营性的政府投资项目，其制度发展也主要受各地政府的力量推动，目前在全国范围内形成不同的代建模式特点。
2、采用CM制进行项目管理，关键在于选择建设经理，一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。
3、第二种模式为工程项目委托管理（托管），指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务。
对于大型复杂项目，由于日常管理事务较多，一般会成立PMO（项目管理办公室），来专门管理项目。另外，整个项目由于周期长，一般在制定进度计划之前，会制定里程碑计划。大型复杂项目，时间长，活动多，失败的风险也比一般项目要高。
以下是管理大型项目最常遇到的挑战较大的 IT 项目通常更复杂、风险更大，并且可能在稍有疏忽的情况下脱轨。复杂的项目意味着由于技术复杂性（报告工具、团队使用的系统、工具的能力）和规模（团队规模、范围、需求数量）而不易生成详细的报告。
【第一】做好项目规划 也就是项目立项后，我们知道了项目的大概情况以及执行日期以后，就要开始做项目规划了。项目规划包括，项目板块、板块负责人以及每一个板块的预计周期进度等。我通常做项目规划的工具就是excel表格，用甘特图的形式作出这个项目的预计整体推进情况，然后标出最后的截止日期。
要做好取舍分析，我作为项目经理要懂得六件事：第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因；第二，重新确认项目的目的；第三，了解项目现处的环境及目前状况；第四，寻求可行的其它方法；第五，选择最佳的其他方法；第六，重新策划项目计划。
我国大型建设项目的传统管理模式大型建设项目具有规模浩大、系统性强、技术复杂、专业多且专业化程度高、投资大、工期长等特征；同时，项目建设多，如M3的相关单位多达15个，加上军队、机关、企事业单位和居住用房的拆迁，需要大量的外部协调工作。
这样的项目管理工具的使用通常是最有利的公司，同时执行多个大型项目，从而使一个单一的软件应用程序的屋顶下的各种项目管理的强制性。庞大而复杂的项目通常涉及事件的互相依赖，不能使用非专业的软件产品管理，而被称为资源调度人员任务的调度和资源分配的要求，绝对需要一个复杂的软件解决方案。
1、项目干系人管理 （1）提升体验，投其所好 提升体验也就是在项目管理过程中，更好的去关注到核心干系人关注的部分，比如在项目期间，作为项目经理，要主动汇总、分析、整合、汇报项目的信息，让整个项目管理过程可视化，要让主要干系人从项目经理这里获取到足够有用的，有价值的信息。
2、构建项目推进反馈体系 构建项目推进的激励体系 （1）为何要建立项目激励制度？（激励的动机）充分发挥员工的主观能动性，以达到全员参与的目的；使员工获取一种成就感；使精益项目能按计划顺利推进。
3、项目关闭：关闭项目的各项活动和合同，整理和归档项目文档和信息，以及进行项目的最终审计和验收。在项目管理过程中，还可以使用各种工具和技术来辅助实施，例如甘特图、里程碑图、问题日志、决策矩阵、会议和沟通工具等。
4、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。对项目进行分析和需求策划。对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。制定项目目标及项目计划、项目进度表。制定项目执行和控制的基本计划。
